”Fältsjukhuset” i Älvsjö – rekordbygget som ingen ville ha?

Tydligt ledarskap och befälsrätt är avgörande för att samverkan ska fungera i kris. Det visar en ny rapport från Försvarshögskolan som undersöker hur den interna och externa samverkan fungerat vid bygget av Älvsjö sjukhus våren 2020.
– Den externa samverkan under byggtiden fungerade bra men har haltat internt, framför allt inom vården, säger Erik Hedlund.

Älvsjö sjukhus uppfördes på två veckor och stod i början av april 2020 redo med 550 vårdplatser för patienter med covid-19. Men sjukhuset togs aldrig i bruk, och lades ned i juni samma år.

I ett forskningsprojekt som genomförts inom ramen för Försvarsmaktens program Forskning och teknikutveckling, har universitetslektor Erik Hedlund och forskningsassistent Camilla Lönngren undersökt hur den interna och externa samverkan fungerat under bygget av sjukhuset. Resultaten baseras på djupintervjuer med involverade aktörer och deltagande observationer under byggtiden.

– Lärdomar från Älvsjö kan vara till nytta för de aktörer som var med, men också för andra som arbetar med samverkan inom ramen för totalförsvaret, säger Camilla Lönngren.

Svårt att leda genom samverkan

Resultaten sammanfattas i fem huvudsakliga slutsatser, där behovet av ett tydligt ledarskap och befälsrätt - att någon har sista ordet när beslut ska fattas - lyfts som särskilt viktigt för att samverkan ska fungera i kris.

– Majoriteten av alla vi intervjuat lyfter fram att någon form av befälsrätt behövs i en kris, samt att det är trögt och svårt att leda genom samverkan. Det fungerar bara så länge det finns ett ömsesidigt förtroende, men när det saknas blir det oerhört svårt. Det har framförallt visat sig inom vården, där det har varit mycket svårt för Region Stockholm att styra över resurserna i regionen, säger Erik Hedlund.

Den andra slutsatsen pekar på vikten av ett gemensamt mål. Den externa samverkan i Älvsjö fungerade bra trots att organisationerna hade olika struktur.

– Här var framgångsfaktorerna att arbeta tillsammans mot ett tydligt definierat mål. Det fanns dessutom en ömsesidig respekt mellan projektledare från olika organisationer, samt några viktiga aktörer som kunde röra sig mellan organisationerna, säger Camilla Lönngren.

Intern samverkan mer problematisk

Den tredje slutsatsen indikerar att risken för målkonflikter mellan regionens aktörer ställer höga krav på intern samverkan.

– Vården i Region Stockholm är komplex på det sättet att alla vårdgivare är självständiga aktörer. Vårdgivarna är ytterst ansvariga för den vård som de bedriver. De är därför vana vid att själva styra, prioritera och bedriva den vård de anser vara lämplig – även om de arbetar utifrån avtal med Region Stockholm, förklarar Erik Hedlund.

I kristid går Region Stockholm upp i stabsläge, förstärkningsläge eller katastrofläge och aktiverar då regional särskild sjukvårdsledning (RSSL) för att kunna samverka, samordna vården och prioritera utifrån det övergripande perspektiv som regionen ska ha.

– Ett stort problem är att vårdgivarna inte sitter med i RSSL. I Älvsjö blev detta otroligt tydligt då RSSL fattade beslut om att ett sjukhus skulle etableras inne på Stockholmsmässan i Älvsjö och gav vårdgivaransvaret till Karolinska universitetssjukhuset (KS), säger Erik Hedlund.

KS hade dock redan en egen plan för hur de skulle hantera covid-19 utbrottet och hade börjat skala upp vården och IVA-kapaciteten internt på sjukhusen i Solna och Huddinge.

– Det ledde till att de inte aktivt engagerade sig i Älvsjöprojektet utan snarare passivt obstruerade mot RSSLs beslut. Det här skapade stor förvirring, och efter omkring en vecka bytte RSSL vårdgivare från KS till Stockholms läns sjukvårdsområde, som hade vårdgivaransvaret från början av april 2020 till att beslutet om att avveckla Älvsjö sjukhus fattades.

Förtroendeglapp mellan vårdgivare och region

Erik Hedlund konstaterar att det finns stora motsättningar med förtroendeglapp mellan vårdgivarna och Region Stockholm, vilket är ett problem inför framtida kriser.

– Precis som Coronakommissionens delbetänkande om äldrevården under pandemin, finner även denna fallstudie att delat ansvar mellan olika aktörer kräver ett gott och förtroendefullt samarbete i icke-kristid – och under en pandemi som denna då förloppet sker snabbt och prioriteringar måste göras, blir kraven ännu högre på samordning och samarbete.

Den fjärde slutsatsen betonar att Försvarsmakten har varit en uppskattad samverkansaktör, även om det internt inom Försvarsmakten har funnits vissa samverkanssvårigheter mellan insats- och produktionsenheterna. Det fanns också synpunkter på Försvarsmaktens materiel där vissa menade att respiratorer och sängar inte gick att använda, medan andra menade att de möjligen kunde användas till en ung person under en kortare period, men knappast till en äldre, lungsjuk covid-patient utan att det skulle innebära risker för patienten.

Felaktig analys eller nödvändigt rekordbygge?

Slutligen poängteras att brist på samsyn lett till olika åtgärder och uppfattningar. Att sjukhuset aldrig öppnades för patienter beror till stor del på att vårdgivarna i stället föredrog att skala upp sin egen verksamhet. Det finns därmed tudelade åsikter om Älvsjöprojektet: ena sidan menar att det var ett nödvändigt projekt, en säkerhetsventil för regionen och dessutom ett rekordbygge som uppfördes snabbt och friktionsfritt genom samverkan. Den andra sidan menar att Älvsjöprojektet byggdes på en felaktig analys och att en uppskalning av vård görs bäst internt på befintliga sjukhus.

– Kanske går fältsjukhuset i Älvsjö till historien som å ena sidan ett rekordbygge, och å andra sidan ett sjukhus som ingen ville ha, säger Erik Hedlund.